Intervista con LHH

In un contesto in cui startup, fintech e insurtech affrontano fasi di crescita sempre più rapide e complesse, il tema del talento diventa una leva strategica per sostenere l’evoluzione del business.

In questa intervista con LHH, approfondiamo il ruolo dei partner specializzati nella ricerca e selezione, non solo come supporto operativo nell’identificazione dei profili, ma anche come advisor capaci di accompagnare founder e investitori nella definizione dei bisogni organizzativi. Il confronto esplora in particolare le sfide post-investimento, il possibile disallineamento tra aspettative strategiche e necessità operative, e l’importanza di tradurre obiettivi come scalabilità e governance in competenze concrete e valutabili.

LHH lavora con aziende in forte evoluzione, incluse startup post-investimento. Come descrivereste oggi il vostro ruolo: più execution partner sulle ricerche o advisor strategico sul talento? E come sta evolvendo questo posizionamento?

Oggi il nostro ruolo è sempre più ibrido. Restiamo sicuramente un execution partner forte sull’identificazione e attrazione dei talenti, ma sempre più spesso veniamo coinvolti come advisor strategici già nella fase di definizione del fabbisogno. In contesti di forte evoluzione, soprattutto post-investimento, la ricerca non è mai neutra: ogni inserimento ha un impatto diretto sull’organizzazione e sulla traiettoria di crescita, a maggior ragione in contesti sensibili quali le fintech e le insurtech.
Per questo già da anni ci siamo mossi verso un modello in cui accompagniamo il cliente nella lettura del contesto, nella prioritizzazione dei ruoli chiave e nella definizione delle caratteristiche realmente critiche. Il valore si concretizza quindi sia nell’esecuzione, sia nella capacità di analisi strategica e accompagnamento consulenziale del cliente.

Nelle startup che hanno appena chiuso un round, quanto è frequente il disallineamento tra aspettative degli investitori e bisogni operativi del founding team? Quali sono le forme più comuni che vedete emergere e che impatto hanno sulle assunzioni?

Il disallineamento è piuttosto frequente, soprattutto nei primi 6–12 mesi post-round. Gli investitori tendono ad introdurre aspettative di struttura (governance, processi, reporting), mentre il founding team resta focalizzato sulla tecnicità e sul prodotto. Vi è inoltre da considerare un aspetto psicologico fondamentale, dove i fondatori devono necessariamente evolvere verso un’idea di un proprio ruolo sempre più carismatico e strategico, più che operativo – cosa che spesso, per motivi affettivi e non solo, non avviene.
Il trade-off è fondamentale: da un lato vi è la necessità di inserire figure che non vadano ad appesantire eccessivamente la struttura, ma che possano comunque guidarla verso una managerializzazione e il raggiungimento di performance importanti. Dall’altro, vi è la necessità di allineare i fondatori sulla rilevanza del giusto capitale umano, sia in termini di skill, sia di valorizzazione economica, accompagnandoli verso la propria transizione ad un ruolo più elevato.

Quando il brief riflette più le aspettative degli investitori che le reali esigenze operative, quanto spazio avete per rimetterlo in discussione?

Lo spazio - essendo riconosciuti come veri e propri consulenti - esiste, dobbiamo però saperlo gestire con equilibrio e credibilità. Il nostro ruolo è portare evidenze di mercato e casi comparabili per aiutare entrambe le parti a convergere su un profilo sostenibile.
Quando percepiamo un disallineamento, cerchiamo di lavorare su due livelli: da un lato chiarire gli obiettivi reali della posizione, dall’altro tradurli in competenze coerenti con lo stadio di sviluppo dell’azienda.
Non si tratta di “correggere” il brief, ma di arricchirlo e renderlo più actionable. In molti casi, il cliente apprezza questo approccio perché evita iterazioni lunghe e inserimenti poco efficaci nel medio termine.

Le aspettative degli investitori sono spesso astratte (scalabilità, governance, struttura). Come le traducete in competenze concrete, osservabili e valutabili durante il processo di selezione?

La chiave è scomporre concetti che potrebbero sembrare “astratti” in comportamenti osservabili. Termini come “scalabilità” o “governance” vengono tradotti in esperienze concrete: ad esempio, aver gestito una crescita con risultati di revenues e marginalità concreti, aver implementato processi, aver attraversato specifiche fasi di maturità aziendale, o aver interloquito con investitori istituzionali complessi.

Durante il processo valutiamo quindi: track record, contesto di provenienza, capacità decisionale e adattabilità.

In parallelo, lavoriamo molto sulle soft skills: leadership in contesti ambigui, capacità di influenzare stakeholder diversi, resilienza operativa. Questo approccio permette di allineare aspettative strategiche e assessment oggettivo. L’aspetto caratteriale, forse, è uno dei più importanti, in quanto consente di tradurre il linguaggio fortemente tecnico dei founder, con un linguaggio più finanziario, tipico degli investitori.

Guardando ai prossimi anni, dove pensate che un partner come LHH possa creare più valore per startup e investitori: nell’esecuzione della ricerca o nel riallineamento strategico tra stakeholder?

Nei prossimi anni il valore sarà sempre più nel punto di intersezione tra execution e advisory. L’esecuzione resterà un prerequisito, ma il vero differenziale sarà la capacità di aiutare startup e investitori a riallinearsi rapidamente sul capitale umano attuale e futuro.
In un contesto in cui le organizzazioni cambiano continuamente, il rischio non è tanto trovare candidati, ma identificare quelli giusti per quello specifico momento evolutivo che possano traghettare verso un percorso di crescita e di soddisfazione comune di tutti gli stakeholder.
Un partner come LHH potrà creare valore proprio qui: capendo i needs delle parti, anticipando i bisogni, facilitando il dialogo tra stakeholder con esempi e overview di mercato e riducendo infine il rischio di assunzioni non efficaci.